На минутку погрузимся в мир менеджерской работы

На минутку погрузимся в мир менеджерской работы. Смотрел подкаст с Sam Altman, где среди прочего затронули следующий вопрос (ссылка на видео с таймкодом):

> Как вы развиваете людей в своей компании? Как вы выращиваете лидеров?

Ответ:
— Я думаю, что выращивание лидеров в большинстве случаев проваливается по некоторому набору причин. Они не тратят достаточное количество времени на найм, на развитие своей команды, на то, чтобы донести до команды своё видение, на стратегическое мышление — потому что зацикливаются на деталях.

Когда я ставлю человека на должность очень высокого уровня — что всегда лучше делать через взращивание специалиста внутри команды, чем нанимать извне — я зову их на обед, прогулку или мы просто садимся для обсуждения. Я говорю: вот вещи, в которых ты облажаешься. Сейчас я приведу тебе исчерпывающий список. Ты будешь меня полностью игнорировать по этому поводу, ты, вероятно, не будешь ими заниматься, потому что скорее всего думаешь, что ты лучше знаешь или ты не совершишь эти ошибки (по-русски немного грубовато звучит, но у Sam хорошие формулировки, с хорошим посылом. Посмотрите видео).

Я запишу на бумаге все основные причины и передам тебе, и мы обсудим их через 3 месяца, через полгода. В конце концов, я думаю, мы вернёмся к их обсуждению.

И всегда люди игнорируют эти проблемы, и потом возвращаются к обсуждению списка и потенциальных решений.

Sam думает, что дать человеку осознать проблемы и подумать над решениями самостоятельно, но при этом указать на них заведомо - это очень важная часть процесса.

Дальше ведущий спрашивает про процесс делегирования Sam, как он подходит к этому (потому что это важная часть лидерской работы, чтобы не утонуть в рутине и деталях).

— Есть 2 ключевые вещи.
Номер один: специалисты высшего класса (Sam говорит "high-quality people", но по-русски как-то не звучит "высококачественные", кек).
Номер два: установить вспомогательные тренировочные колёса (как на велосипеде, но можете для аналогии рассмотреть ходунки) на правильной высоте и начать их постепенно поднимать, предоставляя больше самостоятельности, по мере того как люди учатся, а у Sam появляется больше доверия.

Моё примечание: к сожалению, второе не работает без первого. Сложно начать что-либо делегировать, если человек почти не учится на ошибках, не воспринимает фидбек. На этом невозможно построить доверие и начать "усложнять" работу с предоставлением большего уровня самостоятельности.